MRCA – RACIONALIZAÇÃO DAS FASES DE WORKSHOPS

 Os três momentos que melhor caracterizam a aplicação do MÉTODO DE REMUNERAÇÃO POR COMPETÊNCIAS ABRANGENTES (MRCA) – Método Contemporâneo ou Simplificado  são:


 1)  O preenchimento dos QUADROS DE ENQUADRAMENTO, destinados ao registro dos títulos que identificam as funções vigentes e propostas em cada área;


 2) As adaptações /descrições das funções;


 3) As avaliações das funções chaves ou referências.


 Estas três fases podem ser integralmente realizadas durante seis ou sete workshops, conforme é explicado no livro GESTÃO POR COMPETÊNCIAS SEM MISTÉRIOS ou podem ser racionalizadas, através de providências prévias da consultoria antes e durante os encontros, conforme explicado a seguir:

1ª REUNIÃO COM A DIRETORIA E REPRESENTANTES DE RH DA EMPRESA

 Apresenta-se o método e suas incontestáveis vantagens, acerta-se a adesão da Diretoria pela sua aplicação no projeto, e se solicita por meios magnéticos os seguintes documentos:


a) Organograma geral e por área,
b) Relação de funções, cargos e salários por área,
c) Descrições de funções ou cargos, porventura existentes na empresa cliente,
d) Outros documentos, tais como: estatuto, Planejamento Estratégico, PCCS vigente, etc.

1° workshop

As quatro primeiras colunas dos QUADROS DE ENQUADRAMENTO de cada área subordinada aos participantes do workshop deverão ser apresentadas às respectivas chefias/gerências já preenchidas (com as informações coladas) pela consultoria, com base nos documentos solicitados durante a primeira reunião.


 Neste sentido os referidos quadros, contendo os títulos das funções propostas ou vigentes, nome de cada ocupante, cargo atual na empresa e salário são projetado em tela, possibilitando debates, alterações e inclusões de novas funções demandadas pelas áreas no momento ou em futuro próximo, em função de reestruturações ou inovações.


Naquele momento já podem ser debatidas questões tais como: discrepâncias salariais e desvios de funções, facilitando o trabalho da consultoria em fases posteriores, além de possibilitar respostas às questões sobre o Plano de Carreiras, Cargos e Salários a ser desenvolvido. Tais questionamentos podem ser prematuros naquele momento, mas devem ser respondidos para não frustrar expectativas do corpo gerencial da empresa cliente.

 2° WORKSHOP

Esta etapa poderá ser acelerada, se antes a consultoria adaptar as descrições e colar informações nos campos: Títulos, Missão da Função, Responsabilidades, Competências, Habilidades, Atitudes, Escolaridade, Experiência e Outras Exigências do formulário DESCRIÇÃO DE FUNÇÕES, com base em material existente na empresa e descrições correlatas existentes em seus bancos de dados.


 Durante este workshop são projetadas na tela as descrições dos serviços específicos (funções), as quais são comentadas, revisadas e completadas pela consultoria e pelas gerências e representantes do RH do cliente, para que reflitam fielmente a realidade da empresa cliente.

3º WORKSHOP

 Este workshop tem a finalidade de adaptar as avaliações preparadas pela consultoria, com base no material solicitado ao cliente. Neste momento o consultor projeta em tela o QUADRO DE REGISTRO DAS AVALIAÇÕES DE FUNÇÕES, mostrando os pontos obtidos nas avaliações das funções chaves ou referências, as quais representam cada suposto nível (faixa) salarial. Tais avaliações são corrigidas em consenso entre os gerentes, após todos consultarem em conjunto o manual de avaliação, projetado também na tela para evitar dispersões.


As avaliações das novas funções propostas são incluídas no referido quadro, após serem avaliadas em conjunto e as demais são interpoladas, pois em qualquer PCCS as funções consideradas chaves ou referências não passam de 30% do total.

4º WORKSHOP

Serve para consolidação final das descrições, avaliações e para a análise final do enquadramento das funções nos cargos amplos, de acordo com o total de pontos obtidos. É preciso cuidado para que não se deixe de descrever e avaliar algumas funções existentes ou previstas.
Aproveita-se para apresentar os passos seguintes, tais como: estudo ou pesquisa salarial, elaboração de tabelas, planilha de enquadramentos, modelo de normas, sugestões de sistemas de avaliação de desempenho, etc.

 OBSERVAÇÕES IMPORTANTES:

1) Ao apresentar os formulários já preenchidos para debates, acréscimos e correções, os trabalhos de revisão dos quadros, descrições, avaliações e as respostas às dúvidas e anseios do corpo gerencial tornam os workshops mais produtivos, dinâmicos, interessantes e eficazes.


 2) Este artigo serve como uma atualização prévia do livro GESTÃO POR COMPETÊNCIAS SEM MISTÉRIOS, capítulo 5 – MÉTODO DE REMUNERAÇÃO POR COMPETÊNCIAS ABRANGENTES (MRCA) – INSTRUMENTOS E INSTRUÇÕES OPERACIONAIS PRÁTICAS, informatizando e aprimorando os passos constantes nas páginas 92 e 93 – itens 3 e 4 do livro, podendo eliminar a necessidade de reuniões individuais com as chefias/gerências para fazer as revisões citadas.

A AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO USADA DE FORMA “PONTUAL”

Não pretendo aqui discutir métodos, necessidade, vantagens ou dificuldades de se adotar Programas de Avaliação de Desempenho, em qualquer Organização. Tais assuntos são amplamente cobertos no meu livro GESTÃO POR COMPETÊNCIAS SEM MISTÉRIOS, que além de expor o método de Remuneração (MRCA) e o de Avaliação de Desempenho (MADCA) que criei, apresenta opções de métodos e práticas sobre o assunto.

Gostaria de tratar do medo que a implantação de um Programa de Avaliação de Desempenho pode causar na equipe de RH, nos gerentes e nos funcionários de certas organizações. Logicamente estou me referindo às entidades que ainda não têm o amadurecimento necessário e o costume de usar a ADP semestralmente ou anualmente para avaliar os colaboradores, usando métodos tradicionais ou métodos por competências e metas.

Alegam alguns gestores que a avaliação pode gerar um clima de apreensão na organização e também uma quantidade enorme de papel ou burocracia, mesmo quando o método for informatizado. Acrescento o fato de que alguns gestores, quando não bem treinados, passam a simplesmente preencher um formulário ou uma tela, de forma mecânica e pouco criativa, ou seja: por obrigação.

Após me deparar com estas situações por mais de 35 (trinta e cinco) anos, resolvi propor uma alternativa aos gestores de uma entidade cliente, a qual foi muito bem recebida. Propus que a avaliação somente fosse adotada em situações específicas, para justificar alterações funcionais ou outras não aplicáveis a determinado(a)s funcionário(a)s.

Embora eu saiba que minhas proposições possam inverter a lógica da ADP, ao desconsiderar seu pressuposto básico de fornecer subsídios técnicos e imparciais para comparações, evitando escolhas através de observações práticas no dia a dia, optei por sugerir então que a Avaliação de Desempenho só fosse usada inicialmente nas seguintes situações:

 Para justificar ou não a efetivação de novos colaboradores em períodos de experiência.
 Para justificar a não evolução nas faixas salariais ou movimentação para o “step” seguinte, em função do mau desempenho no período. Ressalto que isto aconteceria em poucas situações (abrangendo menos de 10% do efetivo) e o funcionário ou ficaria no degrau atual e receberia nova chance para melhorar ou seria demitido.
Neste caso o resultado da avaliação deveria retratar um desempenho
ABAIXO DO REQUERIDO (correspondendo ao conceito abaixo da
média ou abaixo do regular).
 Para justificar a progressão vertical (promoção) de alguém. Neste caso a avaliação deveria ser positiva logicamente, ao contrário do resultado do item anterior.
 Para justificar demissões ao longo do ano, decorrentes de desempenhos insatisfatórios.
 Para justificar a indicação de certos funcionários para cursos isolados, visando a preparação da pessoa para assumir maiores responsabilidades, em futuro próximo.


Observem que a AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO teria um caráter pontual, não se aplicando a todos indistintamente, a cada período de avaliação escolhido. Isto iria aliviar os chefes de aplicar todos os anos esta importante ferramenta para todos os seus colaboradores, o que no caso de entidades mais evoluídas, representa uma prática excelente para: levantar necessidades de treinamento, melhorar o diálogo chefe-funcionário, melhorar o clima organizacional, ter subsídios técnicos para possibilitar comparações mais justas do efetivo, ter subsídios para montar um “banco de talentos”, etc.

Ressalto que a adoção desta prática pontual não invalida a adoção da FICHA ou TELA DE INCIDENTES CRÍTICOS, recomendada para registrar situações altamente positivas ou altamente negativas de funcionários. Ela só seria aberta quando tais situações ocorressem ao longo de todo o período considerado para avaliação, ficando registradas para servirem de subsídios em futuras avaliações formais, mesmo que nos moldes sugerido neste artigo.

Saliento também que é importante se adotar ou manter para as chefias da organização a prática de definirem por consenso, com superiores e subordinados, as metas para suas respectivas áreas e tê-las avaliadas a cada período, o que é muito importante para organizações que adotam uma gestão estratégica.

Observem que, agindo conforme sugerido, as empresas ou entidades não deixam de ter um instrumento de avaliação de Pessoas, não tendo seus gestores de fingir que adotam programas de ADP, quando na verdade a usam só por usar ou por imposição de seus superiores e RH.

Considero lamentável que, em pleno século XXI, ainda existam organizações que não adotem este importante instrumento e deixem de usufruir de seus valiosos benefícios para todos os envolvidos. Poderiam então, em caráter inicial usa-la de forma pontual, para que todos passassem gradativamente a sentir seus benefícios e a necessidade de terem um programa mais abrangente, envolvendo todos, numa época específica.

Finalizando volto a insistir: é preciso que bons instrumentos como a ADP sejam usados, mesmo que seletivamente num primeiro momento!!!.



Credson Ribeiro Junqueira

PORTABILIDADE BEM-VINDA

Há alguns meses, pensei em escrever sobre a urgente necessidade das empresas de tecnologia lançarem um aparelho completo que fosse: celular, GPS, TV, leitor de e-books, mas que também fosse portátil.

Sempre achei que isso seria a ação necessária para popularizar de vez os livros digitais. Foi com grande satisfação que verifiquei os novos lançamentos da Samsung: o TAB e o Galaxy S. Ambos trazem tudo o que havia sonhado.

Enquanto o primeiro tem uma portabilidade relativa, pois só cabe nos bolsos de paletó social ou casaco, o segundo é quase do tamanho do Iphone da Apple, mas com tela de 4 polegadas, tamanho necessário para que possamos ler e-books em letras de tamanho normal, só que na horizontall. É lógico que devem aparecer dois parágrafos de cada vez, o que é plenamente suficiente, pois mesmo os que possuem a habilidade de usar a leitura dinâmica não lêm mais de um parágrafo de cada vez.

Acho que agora o pessoal vai finalmente se render à praticidade e à modernidade dos e-books,desde que a SAMSUNG resolva praticar prêços mais condizentes com a realidade brasileira.


Credson Ribeiro Junqueira
credson.com

FIFA - Competente para arrecadar e incompetente para administrar

Em época de Copa do Mundo de Futebol o ufanismo se aflora, os torcedores de copas voltam a se interessar por futebol e o show está de volta.



Contrastando com o empenho dos jogadores e dos países organizadores, voltamos a presenciar a inércia da entidade mundial de futebol - a FIFA. Parece-nos que os "de fato" velhos dirigentes e os outros, novos na idade e velhos em mentalidades, acham que ser competente é sabor organizar os eventos, pressionando os governos, cobrando o absurdo das redes de comunicação e depois aplicando o dinheiro não sabemos onde.


Os países se endividam para oferecerem um bom espetáculo, mas a FIFA não é capaz de fazer o mínimo, que é apresentar o principal instrumento do esporte - a bola - com características comprovadamente aceitáveis e testadas. Será que quatro anos são insuficientes para esta morosa entidade apresentar algo decente? Talvez seus dirigentes estejam mais preocupados em descobrir o que farão com tanto dinheiro arrecadado.


Procurar capacitar melhor os árbitros parece não ser preocupação da entidade, ném de suas corruptas representantes coligadas existentes em cada país. Aplicar a tecnologia para corrigir os êrros absurdos de arbitragem não entra na pauta desses incompetentes dirigentes!!! Muitas vezes justificam sua inércia alegando manter a tradição, como se esta fosse empecilho para a competência e a inovação.


Acho que os pedidos de desculpas pelos erros de arbitragem de seu Presidente refletem simplesmente o medo de que a UEFA venha atender aos anseios do público, modernizando o esporte no âmbito de sua jurisdição e patrocinando uma competição européia com convidados Sul Americanos. Alguém duvida que isso iria esvaziar a badalada Copa do Mundo de Futebol?


A verdade é que entidades que perpetuam no poder seus dirigentes, seja em âmbito nacional ou internacional, são sempre incompetentes e deixam a desejar em termos de transparência.


Credson Ribeiro Junqueira - autor do livro GESTÃO POR COMPETÊNCIAS SEM MISTÉRIOS.

DISPARIDADES NA REMUNERÇÃO DO SERVIÇO PÚBLICO

É normal acompanharmos as notícias sobre concursos no serviço público, pelos jornais ou mesmo pelas manchetes expostas com destaque nas bancas de jornais.

Comparando os valores dos salários e remuneração oferecidos, notamos total disparidade difíceis de serem entendidas. Tomemos por base os salários ou até mesmo remuneração (salários + gratificações diversas mensais) das agências reguladoras.

No caso de Analistas e reguladores, os salários e remunerações da ANVISA, da ANATEL e agora da ANEEL são bem superiores do que os da ANTT, por exemplo. Será que esta última é a "patinha feia" das agências? Por coincidência ela cuida também dos transportes rodoviários, usados por camadas mais pobres da população e atua num ambiente mais "árduo".

Por outro lado, constatamos para cargos de mesmo nível em entidades tais como: Banco Central, TCU, SUSEP, IPEA, CVM valores bem mais atrativos, com a justificativa de serem órgãos fiscalizadores e contribuírem para a arrecadação. No entanto, as agências pelo menos deveriam também fiscalizar com mais eficácia as empresas e entidades sob suas jurisdições, não acham? Em outro extremo, constatamos que salários em vários outros ministérios da administração direta do governo estão num patamar abaixo de um terço daqueles pagos pelas entidades citadas neste parágrafo.

Sabemos da existência de órgãos e comissões ligadas ao Ministério do Planejamento e encarregadas de estudar o assunto da equidade salarial no serviço público. No entanto, a antiga Secretaria de Emprego e Salários deveria ser também um órgão mais inserido neste contexto e deveria estar sempre alerta com relação a estes assuntos, coordenando esforços permanentes de adequações salariais, num sentido mais analítico, humano e justo equitativamente.

Aumentando as disparidades, tenho percebido entidades que gozam de prestígio com o Planalto, como é o caso do BACEN ou o TCU, que é porta voz do Congresso, que estão disparadas na frente em termos de remuneração. Não vou mencionar a Receita Federal e Secretarias Estaduais correlatas, pois entendo que estes orgãos têm responsabilidades muito mais árduas do que as demais entidades aqui citadas.

A propósito, não seria hora de pararem de mascarar valores e passarem a considerar tudo como salário, deixando para conceder gratificações somente anualmente e atreladas a bons sistemas de Avaliação de Desempenho por Competências e Metas? O Método de Remuneração por Competência Abrangentes (MRCA) e o Método de Avaliação de Desempenho por Competência abrangentes, expostos no meu livro GESTÃO POR COMPETÊNCIAS SEM MISTÉRIOS poderiam ajudar a resolver tais disparidades.

Credson Ribeiro Junqueira

COMPETÊNCIAS MAL APROVEITADAS EM NOSSA DEMOCRACIA

Sabe-se que existe legislação específica determinando que a Gestão por Competências deve ser adotada no serviço público. No entanto, não é o que se nota nos três poderes que compôem o regime democrático do Brasil.

Tomemos por base uma evidente incoerência que sabemos existir no Supremo Tribunal Federal, orgão máximo de nosso poder judiciário. Sem entrar em detalhes regimentais e de provimento, sabemos que o Presidente da República tem o direito de indicar membros para o Supremo, embora em número menor do que aquele destinado aos magistrados de carreira. Embora saibamos que até alguém que não seja advogado, mas que tenha reconhecido e incontestável saber jurídico possa ocupar uma cadeira naquele tribunal, questiono a "justiça" destas indicações presidenciais.

Como alguém que não tenha sido aprovado em recente concurso para juiz de primeira instância pode ocupar cadeira num tribunal, que deveria ser ocupado por eméritos profissionais, cujas competências deveriam ser reconhecidas no meio jurídico? Curiosamente estes indicados votam sempre de forma conveniente ao Poder Executivo. Sabe-se que em recente votação um indicado não votou contra o mensalão do DF!!! Será para não levantar a poeira de um outro mensalão que existiu há algum tempo? Salienta-se que o fato de ser sabatinado pelo Congresso Nacional nada tem de relevante, pois sabemos da existência das trocas de favores entre os poderes.

Passando para os poderes Legislativo e Executivo, verificamos a completa omissão em relação à competências que deveriam ser exigidas para provimento de cargos eletivos de Vereadores, Deputados, Senadores, Prefeitos, Governadores e Presidente da República. Da mesma forma que se exigem conhecimentos de Direito Constitucional, Direito Administrativo, Nível de Escolaridade compatível ao cargo e outras exigências, às vezes até absurdas, para provimento de cargos do funcionalismos público, também deveriam existir exigências para alguém se habilitar aos citados cargos eletivos.

Adotando-se certas exigências, poder-se-ia evitar tantos absurdos que assistimos perplexos no cotidiano político, embora alguns fenômenos recentes possam me contradizer a esse respeito. Reconheçamos que toda regra tem excessão e que muitas vezes para se deter certas competências, alguns conhecimentos ausentes podem ser supridos pela existência de certas habilidades inatas e atitudes (posturas) positivas, conforme debato em meu livro GESTÃO POR COMPETÊNCIAS SEM MISTÉRIOS, vendido pelo site www.editorabarauna.com.br.

Credson Ribeiro Junqueira

Gestão por Competências - Mudanças de paradigmas no mercado editorial

Outro dia passei alguns momentos numa grande livraria de Brasília.Verifiquei que poucas novidades existem em termos de Administração e muita ênfase é dada para livros de auto-ajuda, best sellers estrangeiros, publicações de partes de livros conhecidos de grandes autores, só que com novas roupagens ou novos títulos.

Tenho sugerido um novo formato para livros técnicos em Administração, conforme é mencionado na segunda capa de meu livro sobre GESTÃO POR COMPETÊNCIAS, à venda só através do site www.editorabarauna.com.br

Todavia, não sei se as editoras e livrarias aceitarão esta mudança de paradigma. Só posso dizer que gostaria muito, pois separar a parte teórica da parte prática vai facilitar a vida de profissionais e estudantes, que poderão visualizar o encadeamento prático das diversas fases dos projetos.

Um questionamento que me ocorreu foi: "Como as livrarias poderão dar vazão à dezenas de livros que cada uma das mais de 1600 editoras lançam toda semana, só no Brasil e em Portugal?" Lí que são mil e poucas livrarias em todo o Brasil, que tem mais de 5.600 municípios!!!!

Os e-books vendidos pela Internet, como é o caso do meu GESTÃO POR COMPETÊNCIAS SEM MISTÉRIOS, assim como os livros digitais, que são lidos através do KINDLE da Amazon e outros lançamentos da Apple, Hp, etc. poderão resolver este e outros problemas sérios de espaço para exposição, guarda e armazenamento, que as livrarias e todos nós temos em nossas residências.

Fiquei contente em saber que minha editora já firmou convênio para oferecer livros digitais. Isto é o futuro que já está muito presente. É só esperar um pouco para constatar.

Credson Ribeiro Junqueira